【砥砺奋进的五年】工行景德镇分行：改革创新谋突破 加速转型促发展

 改革创新关是各级行必须要闯过的“三关”之一。作为大零售改革先行先试行，三年多以来，江西景德镇分行通过资源整合、考核联动、专业联动、队伍提升、市场拓展等措施，以及大力推动大客户直营、小微企业专营等其他改革创新工作，实现了“大零售”业务的良性发展，业务基础、市场竞争能力、业务贡献度均取得了较大的提升。

指明方向，改革创新上下同欲者胜

自2014年以来，江西景德镇分行的改革工作得到了总省行领导的精心指导和相关部室的大力支持，总行主管部门负责人和省行主要负责人先后到景德镇调研指导6次，在南昌听取专题汇报3次。省行党委高度重视，全过程加强对改革工作的指导，省行“一把手”提出了二个目标、四个原则和三项任务总体工作要求，要求试点行尽快形成改革示范效应，尽早释放改革红利。省行分管行领导提出了抓好“客户经理配置、中高端客户维护、客户经理队伍管理、激励约束机制、专业联动发展机制”等“五个落地”工作要求，要求围绕中高端客户群，不断健全机制，加强厅堂和外拓营销力度，全面提升中高端客户“获客、维护、价值创造”三种能力。上级行的及时纠偏，指明改革方向，让景德镇分行的改革创新之路少走了许多弯路，为该行走的更好、更远打下了基础。

夯实基础，持续深化大零售改革

2016年，景德镇分行认真总结前期改革中的亮点和不足，从三个方面打牢基础，深化大零售改革工作。在思想认识方面，加大了对如何充分发挥网点的阵地作用、如何更好的走向市场去获得客户的探索和思考，组织全辖开展了向浙江金华分行等先进行的学习借鉴。在机制探索方面，进一步完善支行网点外拓营销工作机制和流程，将重点目标市场营销任务，按区域、地段划区明确到就近的支行网点，以支行为单位制作网格营销市场平面视图，实时标识营销进展，并定期组织支行间的经验交流或现场观摩。如针对去年景德镇西城区城市改造和御窑遗址保护等工程带来的大量房屋拆迁资金项目，该行成立10个支行营销小组，成功营销拆迁资金2.2亿元，留存金融资产1.2亿元；建立支行网点厅堂营销服务工作机制，辖内网点均配备1-2名大堂经理，并在业务峰值要求支行合理安排客户经理配合大堂经理维护服务秩序，增加大堂疏导力量，实现网点由以运行服务向客户经理服务转变；完善支行综合目标考核和支行管理人员绩效合约考核体系，剥离大公司信贷客户和机构大户任务和营业贡献，突出零售板块结构优化、经营效益、发展质量等关键性指标权重；选择7家重点支行进行试点，明确改革推动时间表，取长补短，积累经验，再在全辖进行了推广。在基层实践方面，合理优化了占用基层网点较多人力资源的各项工作环节，在全辖实行了“五集中”：全面上收网点硬件设备维修工作；简化网点一般凭证及空白重要凭证领取流程，由市分行统一集中定时配送；安排专人负责对公账户开户到人行审批工作；优化信用调额申请审批等业务流程，支行由原来至少要往返市行与银行卡中心三次，改为直接通过邮件报送审批；集中城区和浮梁支行的他项权证领取工作，安排专人负责。这些都使得基层网点节省了大量的时间和人力资源，能够更好的集中精力和资源发展大零售业务。抓好客户经理配置落地工作，编制好人力资源两张表，全年腾挪30名中后台人员及柜面人员充实到营销岗位，客户经理占全员比由28%提高到31%。

整合资源，扎实开展大客户直营改革

将所有大中型信贷客户、六大系统客户上收市行大客户直营部集中管理，对直营部的考核管理遵循“以效定酬、以能定绩”的原则，重点突出直营客户对我行的综合贡献、重点项目的突破及整体联动营销工作成效，同时兼顾团队协作与个人贡献相结合，综合评价客户经理的个人业绩贡献和团队协作贡献，实现业绩价值与激励机制的统一；对直营部管理人员视同支行管理人员考核，直营部绩效考评结果与总经理、副总经理（组长）的绩效分配直接挂钩。改革使得部室在工作开展中由配角变成主角，角色的转变，要求的提高，使得直营部更加坚定了“以客户为中心”的经营理念，日常加强了与支行的联动协作，提升了分行直接拓展市场和营销客户的能力，实现了更专业、更快捷地为大客户服务，提高了营销效率，同时，也释放了支行营销力量，使得支行摒弃了傍大户的思维惯式，将更多的精力放在大零售业务营销上，推动了大零售业务的快速发展。

转变模式，先行先试小微企业专营改革

采取“中心+支行专营团队”模式，专营团队客户经理行政管理和业务核算由所在支行负责，人员组成、业务考核管理由市行负责。小微中心统筹规划市场营销，实施全程控制风险的集中办贷模式，为小微企业提供信贷业务一次调查、一次审查、一次审批的一站式服务，并逐步将小微金融业务集中到中心办理，使得小微中心对支行的支撑力增强，支行推荐客户的积极性显著提高，提升了市场拓展效率，提高了风险把控能力，促进了小微信贷结构进一步优化。对小微中心的考核，按照二级分行对直属机构的考核，设“经营类、专业考核类、内控管理类、服务类”等4大类考核指标，既考核贷款增量、客户拓展、贷款质量等量化指标，也考核贷后管理、市场拓展、工作效率等非量化指标，同时兼顾全产品营销、综合贡献等。对小微中心人员的考核，按照岗位职责进行差异化考核，合理反映员工的工作总量、质量和效率。所有人员（派驻人员除外）的考核与小微中心的整体绩效水平挂钩，小微中心按照责、权、利匹配原则对每个岗位单独考核，根据考核得分挂钩相应绩效，按季兑现。全年小企业专业考核排名全省第一；不良实现“双降”，不良贷款余额、不良率均为全省最低；小企业信贷客户净增42户，任务完成率117%；新增客户户均贷款303万元,贷款主要投向了酒店、农业、陶瓷生产等企业，并从涉及房地产、陶瓷贸易和潜在风险客户企业退出6760万元，客户结构得到了进一步优化。

激发活力，扩大试点网点任期经营目标责任制考核

2014年，该行在辖内乐平东湖支行、登高山支行开展试点，实行任期经营目标责任制,从两项存款、中间业务收入、客户发展、分期付款、个人贷款和经营管理六个方面明确三年发展和管理目标，将主要负责人工资级别和岗位级别与任期经营目标紧密挂钩，以强化网点任期经营目标责任管理机制，促进网点不断提高自身核心竞争力，取得了较好的成效，2014年、2015年连续两年完成市行下达任务指标。2016年，进一步扩大试点范围，新增乐平支行营业部、火车站分理处、迎宾和陶阳路“1+2+N”理财自助网点四家试点行，其中两个自助网点采用资产包考核管理模式，配备店长1名，店员1名，重点考核客户营业贡献，全年乐平营业部实现新增存款1.24亿元，实现中收1275万元；两家自助银行分别实现净利润为400万元和57万元，均超额完成了计划任务。改革使得网点经营活力和动力得到进一步提升，为下一步的全辖推广提供了较好的经验基础。