近年来，银行网点的客流量下降已经成为各家银行的“新常态”。银行网点是银行业最基本的经营单元、最前沿的营销阵地、参与市场竞争的主力军，也是全行业务可持续发展的基石，每一家银行总行的经营指标大多都需要通过基层网点来完成，基层行也面临着巨大的压力。网点是商业银行成本最高的一种渠道，而很多银行网点目前还是以产品为中心的运营模式，提供的银行产品缺乏差异化，无法满足高端客户对增值服务的要求。在移动互联网的数字时代，未来银行网点是否会取而代之现有传统网点呢?会是怎样的一种形态呢?提升网点竞争力、刻不容缓。笔者认为现存在的困境有三：
(一)产品同质化竞争严重
随着银行金融产品的公开透明化，客户对产品的对比意识日益强烈，而对比其银行，我行的产品显然有所不足。比如存款利率、信用卡额度以及活动等都没有明显的优势。
(二)网点柜台业务繁忙
对公业务相对于个人业务来说会复杂一些，收取的业务材料比较多，办理对公务所花费的时间也是比较长的，并且对于很多业务稍有不慎就会导致退回风险，经常有新的操作指引下达到对公柜员去学习，导致网点人员无暇顾及管护客户。
(三)网点营销意识薄弱
网点工作人员主要的营销对象始终是现有客户，现有的客户资源是非常有限的对于新开拓客户还是有待提高，这对业务的开展造成了很大的局限性。
面对这个问题，京东支行的做法主要有：
(一)充足的营销物品。我行可以多储备营销物品，在自身优势不足的情况下，给网点派发充足的营销物品，用营销物品吸引客户，已达到产品优势不足的弥补。
(二)强化考核方式。严格落实谁营销谁受益的原则，提高员工积极性。通过认领的业绩积分和网点考核办法相结合开展绩效分配，并要求网点主任将员工业绩张贴在职工之家，确保公平、公正。
(三)加强外拓的实行。我行可以通过多加外拓来获得更多的客户资源。虽然现在网点相比于原来年轻的员工会比较多，但可用于外拓的人员相对来说比较少，应增加外拓人员来达到全面营销的效果。
