工行金华金三角支行运营标准化改革大力推进综合竞争力

 工行金华金三角支行座落于金华金义都市新区工业开发区。通过一年多的探索和实践，目前，该行运营标准化改革取得了初步的成果，加强了精益运营管理，建立标准化的网点运营管理体系，提升资源的综合利用率，改善客户服务体验，推动网点的经营转型和竞争力的持续提升。

全员思想认识到位，充分认识改革意义。全员深刻认识到网点运营标准化改革是围绕运营效率提升的改革，是人力资源优化配置的改革，是网点服务流程优化的改革，是提升网点核心竞争力项目的基础和重要组成部分，认真学习网点运营标准实施细则，知晓改革的各项工作要求。在无硝烟的战斗中，合力团结一心，众志成城。

人人肩上有责任，员工素质综合化。该行综合考虑岗位需求和人员素质的匹配情况，制定详细的人员转岗和培训方案，扎实做好人力资源的优化配置，确保将柜面和中后台释放人员充实到网点营销类岗位，提升员工的工作积极性，发挥好尖兵作战能力。同时，加强对业务操作规范、操作风险防控与日常基础管理、新业务要点、差错情况分析等内容的培训，切实提升员工综合素质。

措施具体有效，分流模式合理。增加现场经理大现场管理能力，鼓励做好弹性上班制，推动大堂联动营销模式。在改革后，整体厅堂客户维护管理得到了非常有效的维护，有效推进了柜面复杂业务和简单业务的有效地分离，使耗时长的非现金业务最大限度由高柜向低柜合理流动，从而带动人员的流动，高柜办理存取业务更快捷。并且丰富了低柜办理业务的种类，而且拉近了低柜员工与客户的交流和沟通，在争取赢得和锁定客户上有了一个重要推手，阵地营销效果明显增强。大堂现场营销管理由大堂引导员、大堂经理或值班经理、柜员共同承担识别、初次营销职责，做好“三次分流”，即“取号区一次分流、等候区二次分流识别、柜面三次识别”的分流识别模式，基本实现了客户的有效识别，并以此开展大堂营销，使每位客户从取号、等候、业务办理等各个环节都能在网点现场管理人员的视线范围之内，减少客户等候时间，提升客户的服务体验，网点阵地营销也取得不少收获。新的业务分流模式提升了服务效率，提高客户满意度。

制度健全完善，服务功能加强。该行将精益管理的理念贯穿整个改革，以平台数据分析和评价结果为切入点，准确查找网点设置、柜口结构和人员配备等方面存在的具体问题，并结合具体问题研究针对性的解决措施和方案，不断深化网点运营标准化管理。该行由于处于工业区，服务对象为企业、行政单位以及个私业主、公职人员、在网点改革后实现了个人与对公的全面服务，并加强了客户经理们的公私联动的全功能化。

资源优化配置，基本实现“四化”。该行基本实现了高低配比合理化、工作负荷均衡化、运力调度科学化，真正做到“柜口跟着流量走，员工围着客户转”，及时、有效实施现场柜口调整、人员摆布、大堂维护等大现场的安排工作，实现人力资源利用最大化。高低配比合理化：按照“减高增低”原则，充分依托网点运营管理平台及前期统计分析结果展现的辖内网点人员、柜口资源配置和工作量等数据，按照对网点高低柜业务量比率、网点柜面可分流率、网点自助设备负荷率的综合分析结果，准确查找网点在柜口设置、人员配置及利用、柜员工作量饱和度等方面存在的具体问题，科学核定柜口布局，有针对性制定具体方案进行资源优化配置。工作负荷均衡化：尽量将低柜办理的个人业务、对公业务、外汇业务等进行有效整合，使柜员的工作量饱和度和柜口的配比都呈现良好的均衡状态，网点高低柜的人均工作量较均衡，减少了柜员因业务量差距大而出现的不满情绪，也精减了部分冗余人员充实到营销岗位。运力调度科学化：积极探索网点弹性工作制，倡导“忙时上柜、闲时营销”的理念，通过对网点业务高峰、低谷期进行分析，采用“基础柜+弹性柜”的方式实现“削峰填谷”，真正做到“柜口跟着流量走，员工围着客户转”。同时建立了大堂服务机制，统筹现场管理，及时、有效实施现场柜口调整、人员摆布、大堂维护等大现场的安排工作，实现人力资源利用最大化。