工行新余分行聚力线上线下运营流程建设工作

为优化柜面资源配置，推动网点服务营销转型，工行新余分行将线上线下运营流程建设项目，纳入重要工作议程。各职能部门凝心聚力，积极推动项目建设工作，帮助网点提升竞争力，打造信息实时交互、资源协同高效的线上线下一体化服务新模式。
一、加强组织领导，成立推广团队。该行一是成立了线上线下运营流程建设项目推广工作小组，建立了专业部门与支行畅通的上下沟通机制；二是指定网点分管负责人为本网点线上线下运营流程建设项目的推广联系人，组建本网点推广工作团队；三是组织网点业务骨干进行业务流程学习，讲解工作要点，掌握关键操作环节，沟通注意事项；四是将培训资料、版本升级操作流程变化、业务风险提示及时通过微信工作群、NOTES推送到网点，及时更新流程优化改革内容。
二、加大宣传力度，营造推介氛围。结合网络化、电子化的社会进步潮流，作为一种新型的业务处理模式，需要从观念上改变网点的服务方式，进而让客户普遍接受这种服务方式的传导。因此，该行从培训与宣传入手，开展新模式业务场景的宣传推介。一是通过电子门楣，进行广告投放宣传；二是通过广大员工的微信平台，将电子海报信息推送朋友圈，扩大影响面；三是为网点印刷大型宣传海报并进行张贴，印刷小型海报等宣传资料推介给客户。
三、完善考核机制，树立标杆网点。线上线下运营流程建设项目是一项长期的工作，为加强该项目的有效管理，该行制定了该项目管理指标的评价方案，从三个唯度同时对项目进行评价。一是将项目推动情况纳入该行《专业考核办法》，对各业务场景进行细分，分场景考核得分情况；二是将项目推动情况纳入该行《业务运营奖惩管理办法》，采取正向、负向激励的方式，考核网点各层级的管理与协作情况；三是为鼓励先进，以先进为榜样，发挥标杆网点的示范引领作用，年度对项目进行综合评价，作为年度先进集体评先考核的依据。
四、分析短板差距，加强风险管理。针对网点推广过程中，评价指标出现的波动起伏，该行一是组织分析产生的原因，收集存在的问题，有针对性的进行帮扶解决；二是要求严格执行总行相关制度办法和操作指引，及时处理客户订单，严密介质、凭证等实物资料的交接处理流程，确保服务效率，防范操作风险；三是在应用推广过程中，指定专人负责跟踪网点业务运行情况，收集客户意见，整理柜员建议，总结推广经验，充分释放改革工作成效。