作为中国商界一个独特的存在，京东曾经无限风光，万亿市值，稳居电商老二，依靠优质服务实现了口碑与利润的双丰收。然而，电商江湖，没有永恒的壁垒，只有变化。
三年之前，京东市值还与拼多多站在同一起跑线，3年后的今天，拼多多一骑绝尘完成了对前浪阿里的市值反超。而当年的同行者京东，一面是人事调整、内网反思；一面是资本市场股价腰斩、市值暴跌，拉长时间看，距年初京东股价跌幅已经超50%，市值一年之内蒸发超过700亿美元，仅剩拼多多的四分之一。
大佬们渐渐开始认识到，一味粉饰太平，并不能解决问题；知耻而后勇，才有可能让公司走出谷底。
于是，先有马云在阿里巴巴内网祝贺拼多多，鼓励阿里人多提建设性的意见和建议，表示“所有伟大的公司都诞生在冬天里”。后有刘强东表示绝不躺平，搭配的金句是：任何一个人、任何一家公司都要经历若干个顶峰和谷底才能成就伟大。
内外交困之际，刘强东喊出：绝不会躺平
回顾此前发酵的京东内网回复事件，或许可以帮我们从一个侧面反映出当下京东的真实情况。
近日，有京东集团员工在公司内网发帖称，京东现在的促销机制过于复杂、大促能动性较差，低价战略落实不够全面，还有平台生态不够完整、部门联动性较差等问题。
刘强东亲自回应表示：句句点到了公司的痛点，都是现实存在的问题，必须改变，“否则我们没有出路”。刘强东还自责管理不善并表示不会躺平。
刘强东的焦虑情绪也是可以理解。面对咄咄逼人的竞争对手和瞬息万变的竞争格局，京东必须紧张起来了。
11月30日这一天，对于整个中国互联网都是颇有历史意义的一天点。拼多多在这一天超越了阿里，市值一度冲上1921亿美元，超过阿里的1918亿美元。首度坐上了中国电商头把交椅的位置。当时马云曾内网发声“我更坚信阿里会变，阿里会改”。而彼时的京东的市值为435亿美元，不到拼多多的四分之一，连喊口号都显得有些无力。
电商市场的格局似乎从“三国鼎立”变成“楚汉争霸”。在这种背景之下，京东面临的已经不是第二第三的问题，而是生与死的问题，变革已经刻不容缓。
那么在刘强东重回京东的这一年，京东做了哪些变革呢？
变革一：重拾低价标签，但效果并不显著
2022年底，刘强东在去年底“火线”复出，以创始人身份大力推进变革，他在内部高层会议上讲过一番话：“低价是‘1’，品质和服务是两个‘0’，失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。”
2023年全年，京东全面推进低价策略，上线百亿补贴频道、放开POP招商、下调运费门槛等措施，同时还对业务架构进行调整，京东零售取消事业群层级，把事业群变更为事业部。
此外加码直播，618回归“多快好省”，双11喊出了“真便宜”的口号，极力摆脱此前给大家留下的“贵”的印象，重塑全品类“天天低价”的用户心智。
但效果并不显著。据久谦中台8月份的数据显示，虽然大促后京东百亿补贴与拼多多的可比SKU数量相对于整体商品数量的下降幅度较小，但在价格优势方面仍显不足，在1771个可比SKU中，京东价格上具有优势的商品只有约400个。其中，带电类商品是京东价格竞争力的主要来源，在京东价优SKU中，电脑办公、手机通讯、家用电器分别贡献119、82、55个SKU。京东价优指该商品在京东百亿补贴的价格低于拼多多百亿补贴。
也就是说，京东的百亿补贴聚焦在其3C、家电核心优势品类，大促期间商品丰富度会有大幅提升，大促之后会小幅下滑。而且大促之后除优势品类外，其他品类相较拼多多在价格方面仍有差距。
在业绩上，京东的低价策略效果也并不显著。尽管包含了京东主场的618，但京东的增速并不乐观：二季度营收同比增长7.6%，其中核心的零售业务营收同比增长4.9%；上半年营收同比增长4.66%，其中零售业务营收同比增长1.4%。
可以对比的是阿里和拼多多的同期数据。阿里该季度营收同比增长14%，其中淘天集团收入同比增长12%；拼多多二季度营收同比增长66%。另一个数据是，今年第二季度，全国社零实物商品网上零售额同比增速为10.8%。
因此就目前来看，京东在百亿补贴、POP商家扶持等方面所付出的代价，似乎还没有在用户侧得到足够的正向反馈。
一方面，京东在不断卷低价，但很多品类和商品又做不到其他平台的价格——这可能是今年双11京东格外焦虑的原因之一。
双11启动发布会上，京东零售CEO辛利军重新定义了低价，“有品质和服务保障的低价才是真低价”，他称之为“在供应链里挤水分”。
而从历史来看，低价曾经是京东开疆拓土的重要利器，但现在京东想要重拾这一标签，为什么这么难呢？
京东的不可能三角：品质、服务、低价
这就不得不提2015年了，这一年京东平台开始进入利润收割期时，它在消费端的是由于供应链效率高产生的商品供不应求，最终产生了巨大的超额利润，而非当初设想的薄利多销。
京东顺势进行了品牌升级，Slogan从“多快好省”变成了“只为品质生活”，之后在刘强东回归后，京东重拾低价策略又改回了“多快好省”。
曾经的京东为了强化京东是一个注重品质的平台，京东要求所有入驻品牌都是注重品质的，清退了大量中小商家。为了提升用户体验，京东不断加强物流和售后，也带来了更高的履约成本。
而京东物流高昂的成本，劝退了许多手头不宽裕的POP商家。基于此，刘强东不再要求商家必须使用京东物流，“他们想用极兔或者通达系快递，就让他们用。”
这虽然把价格打下来了，但这不可避免地带来了副作用，许多用户开始抱怨履约速度和售后服务。毕竟其他物流相比京东物流，时效性和服务大打折扣的。习惯了京东速度的消费者，突然“由奢入俭”，当然很难接受。
因此如何平衡好低价、品质、服务这三者之间的关系或许才是京东破局的关键。品质和服务当然是京东的优势，但对真正价格敏感的用户来说，在绝对的低价面前，其他都是浮云。
变革二：组织大瘦身，治理大公司病
除了低价策略外，刘强东这一年还对京东集团本身做了大瘦身。这一年，京东是内部调整最频繁的互联网巨头之一。在业绩不佳、增长难寻，重压之下，刘强东对京东的高层进行大刀阔斧的改革。曾经最信任的兄弟徐雷、十多年的战友辛利军，都被刘强东换下，取而代之的是CFO出身的许冉，任京东集团CEO兼任京东零售CEO。
另一方面人效上，京东也不及拼多多和阿里。根据京东集团2022年年报披露的数据，截至2022年12月31日，京东共有员工45万余人(不含兼职及实习生)。京东集团在2023年新春贺信中披露的信息显示，京东员工总数已经超过54万人(含并购后的德邦数据)。
这是什么概念？据Wind数据显示，截至9月底，拼多多员工人数保持在1.3万人左右，是阿里的1/18、京东的1/35。
基于此数据，若按照今年前三季度的收入来看，拼多多员工前三季度人均创收1222万元，是同期京东的7.07倍、阿里的4.17倍；人均经营利润是京东的55.8倍、阿里的5.81倍。
在人均创收1200万的极致人效比面前，京东无疑笨重许多。
海外与直播成为京东的两大心病
最后电商行业本身已经进入存量博弈阶段。随着我国零售电商市场的不断发展，网络购物用户数逐渐逼近中国网民总数，2021年电商渗透率超80%。随着各家宣传与补贴的发展，电商用户也出现大量重叠的情况，由于用户在不同电商平台之间的转移成本较低，三家头部电商均面临用户增速回落的情况。
在此背景下，跨界电商和直播电商成了平台重要的增长点，但这两块也是京东的心病。
首先在跨境电商上，京东可谓是起了个大早赶了个晚集。
早在2015年6月，京东上线全球售业务(JOYBUY)俄文站，但半年后，京东决定暂停俄罗斯站点营业。2017年6月，“京东售全球”业务正式上线，随后京东在东南亚地区不断发力。不过，今年年初，京东关闭了泰国和印尼站。京东的出海征程不算顺利。
并且电商的基础是海量的用户。不论是在国内，还是在海外，京东给资本市场的想象力显然比不过拼多多。在用户量方面，京东集团自2022年第四季度起便不再披露用户数据。
根据2022年的互联网数据，淘宝的月活用户数是5.2亿，拼多多4.19亿，京东3亿。更早之前，拼多多2019年年报显示，年活跃买家数达5.85亿，与同期京东3.62亿年活跃用户相比，拼多多已经远超过后者。
从财报来看，由于拼多多来自交易服务的营收为291.5亿元，同比增长315%，而该部分收入主要由多多买菜佣金收入、跨境电商平台Temu收入以及部分百亿补贴的佣金收入组成。由此可见，拼多多零售业务营收大增，很大一部分或许来自于跨境电商业务。
虽然拼多多并未公布关于跨境电商Temu的营收、成本、营销投入等数据，但自该业务去年9月上线以来，已扩张至全球40多个国家及地区。据媒体消息，今年第三季度Temu的销售额已经突破50亿美金，或能超额完成年度150亿美金的GMV(Gross Merchandise Volume，即商品交易总额)目标。
再来看京东的海外业务方面，其将海外业务归入新业务板块，本季度，京东新业务收入录得38.18亿元，同比减少24%，这不到40亿元的收入还包括了京东产发以及京喜部分的收入。
而在直播电商上，京东缺少自己培养起来的超级主播也是众所周知的问题。也正因此，当东方甄选和董宇辉的事件发酵时，京东成了最“合理”的绯闻对象。
古诗云：花有重开日，人无再少年。现在的京东或许比过往任何时候都需要少年时的勇气和拼搏。
过去的京东，曾在当当去美国上市当天发动奇袭，掀起线上图书行业的价格战；也曾与苏宁、国美抢用户，以胜者的姿态奠定京东的市场地位。
在《刘强东的自述：我的经营模式》中，刘强东曾表示“1998年进入中关村的时候我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商的时候我没有畏惧对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过。”。
现在京东又到了需要无所畏惧的时候了。
