【砥砺奋进的五年】工行景德镇分行：整合资源加速经营转型 集中管理创造发展佳绩

 2015年下半年，江西景德镇分行在前期机制改革基础上，打破固有思维桎梏，加速机构改革步伐，成立大客户事业部，将大中型公司、机构业务上收市行集中经营管理，让支行集中资源和力量发展大零售业务。大客户事业部自2016年正式开始运行以来，各项业务指标均取得快速提升，促进了我行大公司业务更好更快发展。

建立健全组织架构，奠定经营转型基础

机构改革首先触及到的就是组织架构的改变，要确保改革顺利进行，就必须要建立相对较完善的组织架构。景德镇分行总结过去机构改革失败的教训，借鉴其他分行改革成功的经验，大客户事业部由市行分管公司、机构等工作的市行领导担任总经理，下设公司直营部和机构直营部，根据职责和岗位要求，分别聘任了直营部总经理、选聘了副总经理。事业部七个小组，其中公司直营部设1个产品经理组、3个营销组和1个派驻乐平组，副总经理（二级经理）兼任营销小组组长，每个营销团队承担大中型企业贷款、大中型有贷户存款及关联客户存款、中间业务收入、国际业务、票据业务、投行业务、资产管理业务等经营目标；副总经理（二级经理）既对分管工作负责又兼任营销小组组长，实现了营销职能和管理职能的平衡；营销客户经理则不再只关注贷款、中收，而是要兼顾存款、国际业务、票据业务、投行业务、资管等业务发展，逐步从单一信贷客户经理向多功能客户经理转变；产品经理根据人员特点及专长实行交叉兼职，如一名综合经理兼国际业务单证岗，国际业务经理兼综合岗，票据业务经理兼综合岗，既发挥了个人专长又增加了岗位工作量，实现了节约人员的目的。

事业部成立后，以前营销和维护的工作主要集中在支行层面，现在经过改革，服务的层级差得到了提高。机构直营部过去主要是组织管理、配合支行网点进行机构客户维护营销，改革后，则由配角变成主角，负责机构系统客户的营销维护。角色的转变，使得客户经理更加坚定了“以客户为中心”的经营理念，日常加强了与支行的联动协作，提升了分行直接拓展市场和营销客户的能力，实现了更专业更快捷地为大客户服务。另外，为了更好地服务客户，事业部建立了市行、支行、客户三方融e联交流平台，直营部可以立即响应客户的服务需求，并督导相关支行第一时间进行业务处理，通过这一举措，更好地拉近了我行与客户间的距离，提高了客户对我行的满意度。

完善考核管理机制，推动业务健康发展

业务要发展，组织架构是基础，管理机制是保障。景德镇分行对大客户直营部的考核管理遵循“以效定酬、以能定绩”的原则，重点突出直营客户对我行的综合贡献、重点项目的突破及整体联动营销工作成效，同时兼顾团队协作与个人贡献相结合，综合评价客户经理的个人业绩贡献和团队协作贡献，实现业绩价值与激励机制的统一。

对公司直营部视同支行考核，重点考核效益类指标。为充分调动支行的积极性，公司直营部经营业绩实行影子考核模式，同步按比例反映在相关开户支行；对机构直营部主要考核重点产品目标实现，根据直营产品及管理职能合理设置相关指标，进行绩效考核和分配等工作。经营业绩实行影子考核模式，同步按比例反映在相关开户支行；对公司直营部、机构直营部管理人员视同支行管理人员考核，直营部绩效考评结果与总经理、副总经理（组长）的绩效分配直接挂钩。其中总经理绩效分配与综合绩效考评结果挂钩，副总经理（组长）绩效分配70%与个人绩效考评结果挂钩，30%与综合绩效考评结果挂钩。

考核机制的完善，一方面促进了客户经理队伍营销意识明显增强。如对省行下发的重点项目及客户，公司直营部各团队主动走访客户，先后挖掘出了古窑江西馆项目、中心城区停车场项目等，取得较好效果。同时，使得客户经理更加注重团队意识、联动营销意识和效益意识，在贷款营销及投放中，注重节约经济资本，优化贷款方式，积极向管理要效益。另一方面在当前传统增利渠道逐渐收窄的情况下，要完成重点考核利润增长的任务，事业部必须转变思路，加快经营转型，实现了从重点推动传统的信贷业务发展，转而关注国际业务、票据业务、投行业务、资管业务等创收能力较高的业务的转变。

释放营销力量，推动零售业务较好发展

大中型信贷客户、机构大户上收市行经营管理，使该行进一步释放了营销人员，推动了零售业务更好发展。

一方面，该行将更多的资源和精力用于发展零售业务，提升了零售业务的市场拓展力度和竞争能力。该行建立了常态化网格化市场营销制度，由市分行零售委员会秘书处负责将重点目标市场营销任务，按区域、地段划区明确到就近的支行网点，以支行为单位制作网格营销市场平面视图，实时标识营销进展，并定期组织支行间的经验交流或现场观摩。另一方面，使得支行摒弃了傍大户的思维惯式,将更多的精力放在大零售业务营销上，推动了全行大零售业务的快速发展。