工行景德镇西市区支行积极优化厅堂管理模式

  西市区支行一直以来都是服务标杆网点之一，但从“大零售”战略的视角出发，它却存在着不可忽视的问题。第一，岗位间缺乏整体的调度，现场管理、大堂经理、柜员三岗位都是独立的个体，难以以最好的格局接待客户；第二，营销意识薄弱，各岗位接待客户时思维止于服务客户，而不是稳固客户、挖掘客户。针对上述存在的问题，主要采取了以下措施来转变厅堂管理模式。

        首先，培养员工营销意识。支行积极通过晨会、夕会强调员工的主人翁地位，培养员工的营销意识。紧扣储蓄存款的生命线，积极鼓励厅堂人员挖转他行金融资产，确保储蓄存款的稳步增长。在关注储蓄存款的同时，应关注客户的稳定与拓展，以各种金融产品如三方存管、电子银行等来增大客户粘合度。
        其次，设立“厅堂管理主任”一职。在支行班子讨论后决定选择有一定的实践经验、组织协调能力较强的同志担任支行厅堂管理主任。厅堂管理主任是网点阵地营销的灵魂人物，统一协调调度厅堂的一切事务，在各岗位间建立起一套高效、顺畅、呼应的联动营销与服务流程，让每一个进入网点的客户都能体会到“识别引导、触点营销、业务处理、关系维护”四个步骤的优质服务。
        最后，明确考核机制。成立厅堂管理团队使得现场管理、大堂经理、柜员三岗位间不再是独立的个体，而成为利益共同体。厅堂管理主任对整个团队的业绩收入负责，产生的所有收入按贡献分配，让每个人都自觉协调，并为团队献计献策，解决了以往存在的种种问题。同时厅堂管理主任每日日终通报当日厅堂各类产品的营销业绩，确保业绩天天有、数量渐渐多。
        经过以上一系列的厅堂管理模式的改革，西市区支行发生了翻天覆地的变化，各项指标完成率直线上升，厅堂秩序也得到了有效地改善，厅堂管理团队作为支行阵地团队的中坚力量发挥了它应有作用，也成为支行大零售改革中重要的一步。