工行泰安分行多举措提升网点竞争力

近年来，工行泰安分行按照总省行网点竞争提升工作部署要求，认真分析辖内网点的优势和不足，逐网点对接提升方案，网点竞争力和类别提升效果明显，截至2016年四季度，一类网点4家，占比达到8.16%，二类网点9家，占比18.37%，三类网点27家，占比55.1%，四类网点7家，占比14.28%，五类网点2家，占比4.08%，一至三类网点占达到81.63%，四五类网点占比较2015年末下降50%，除去10家理财便利店，一至三类网点占比达到87.18%，特别是2016年网点竞争力提升明显提速，取得了全省最好的成绩。其主要做法是：

一、高度重视，明确目标，落实责任。为做好落实网点竞争力提升工作，2014年初就这项工作纳入泰安分行服务推进委员会审议项目，渠道部将渠道建设、服务提升、网点智能化等项工作统筹管理，由渠道部牵头，相关部门配合的工作机制，全面推进网点竞争力提升的各项工作，保证各项工作的落实到位。同时，分行渠道部组成临时工作督导团队，对于工作进展缓慢、五级分类级别下降的网点进行督导和帮辅，力争全辖网点都能取得较好提升效果。

    二、做长长坂，补齐短板，提升类别。总行五级分类管理提供了良好的信息平台，分行渠道部充分利用这个平台将所有网点的经营数据、考核得分、提级分差、业态排名等等情况全部的展现出来，特别是“竞争力提升诊断表”将网点所有的考核项目的的情况形象的展现出来，明确的提示了网点今后工作的重点努力的目标。一方面分行渠道部充分利用这一手段，逐一与网点进行了对接，分析网点长短板业务，研究如何做长板、补短板、提类别。对于存款增长、客户结构、利润中收等业务业务指标，要求网点按照各专业的要求，努力争取做好的经营效果；对于客户投诉率、满意度、风险暴露水平等指标，要求通过加强内部和现场管理水平，减少扣分影响。另一方面对网点进行分类管理，一至三类网点在保证不降类别的基础上，集中解决影响提升类别且又短期见效的项目，作为近期努力的目标，实行重点突破；对于四类和五类网点逐一进行重点分析全面提升，但在提升的计划安排上按照先易后难的方式逐步推进，首先做好比较简单的指标的提升。

   三、加强网点营销能力，提高五级分类类别。截至2016年末，49家网点全部实现智能服务，同时压缩柜口、弹性柜口、增加大堂服务力量等等措施的落实，网点经营转型步伐加快，有力的推动了网点向营销型转变；客户经理、财富顾问、网点对公业务和客户经理的配备到位，网点公私客户服务力量平衡发展；网点开展“微沙龙”、“码上赢”，以及营销团队上门服务等等活动的开展，服务到店客户，外拓客户资源，网点经营业绩不断提升；实施网点靓化工程，网点环境明亮整洁，柜员服务规范周到，客户的体验逐步改善，网点面貌得到很大改善。网点转型带动了各项业务的发展，奠定了类别提升的基础。

    四、加强考核引导，推进网点竞争力的提升，几年来，泰安分行渠道管理部始终将网点竞争力提升纳入渠道服务考核体系，对网点五级分类结果实行加扣分考核。规定：凡是一类网点，季度考核每网点加2分，提升一级类别加2分，降低一个类别扣2分，四类网点扣1分，五类网点扣2分。分行渠道部安排专人每季进行对照考核，并与支行分管行长、网点负责人的绩效挂钩，考核结果分析下发各支行、网点，引导辖内网点重视网点竞争力提升工作。