建行杭州之江支行：关于银行业经营模式数字化转型发展的思考

      新零售，意味着商业银行不仅要向客户提供存款、结算、信贷、理财等基本服务，更要逐步延伸到满足客户的投资顾问、资产管理、财富传承等综合性、全方位的金融服务需求，甚至提供子女教育、医疗服务、法律咨询等非金融服务。但是现行的营销模式与“新零售”的理念存在较大差距：

      1.产品同质化严重。最能掌握客户需求的基层网点更多的只是把产品推荐给适合的客户，而不是根据客户的需求来创新定制化零售产品。目前零售产品的功能比较单一、种类局限，而各家银行的零售产品都比较类似，使得各自竞争乏力，难以脱颖而出。

      2.基层服务格局不足。基层网点的服务渠道较窄，而理财经理对于产品的服务更多是等客上门，客户咨询产品，理财经理为其匹配产品，粗放地对客户进行分类，无法满足客户日益多元化的金融需求和非金融需求，尚未形成“营销—跟踪—服务”这种良好的模式闭环。

      3.零售业务成本较高。新零售更注重客户的体验感和个性化定制，因此基层网点相应的人力成本、营销成本也就提高了，如果仅仅销售理财产品、存款、信用卡等常规零售业务，难以提升网点的经济利润率。

由此，在新零售背景下商业银行亟需对传统的营销模式转型进行探索，实现服务更优、成本可控的营销目的。

当前，不仅我行在发力金融科技探索多渠道的银行业“新零售”业务，其他商业银行也同样在不断尝试符合各家特色的“新零售”营销转型。但是如何将有限的资源在各渠道上进行最优分配，是本文所想要解决的问题。线上营销是大势所趋，如何更好地与传统的线下模式磨合实现联动仍需探索。

      从近几年的“新零售”业态的发展来看，各商业银行均存在线上营销与传统的线下营销两者之间尚未做好恰到的磨合的问题，既有单独的、积极的促进作用，还有互相的、消极的拮抗作用，整体上仍表现为对创收具有正向作用。但随着近期商业银行存款成本的提升以及贷款利率下行，净利息收益率走弱，线上营销与传统线下营销之间的不磨合问题将凸显出来。因此，我们迫切地需要开展线上营销转型，并积极做好与线下营销的联动。

银行网点的职能逐步由普通业务办理向高端和复杂业务受理、产品展示与销售、客户体验与互动方面转变。巧借线上线下互补融合，从而提升银行网点综合竞争力。

      1.协同线上线下办理流程。实现从固定物理服务点向“固定-移动-线上”综合服务转型。为了节省线下办理业务的等待时间和办理时长，可以进一步将线上系统与业务办理系统连通，可以将业务办理材料及流程咨询、预约取号、填单、身份核查、介质验证等转移至手机银行、网上银行和微信银行，可以线上预约客户经理和产品经理，后台或受预约员工可对所需材料和填表情况进行初步核验，让客户到网点“最多跑一次”，甚至“一次都不用跑”，增强客户体验。

      2.丰富产品线上展示方式。渠道方面，利用手机银行、微信公众号、短视频平台直播等方式，通过动态、互动式的交流，线上为客户提供更为直观的购买感受，提升客户体验，提升营销的成功率。形式方面，除了传统图文，还可以增加宣传形式的趣味性。例如采用立体3D图展示我行实物产品；通过“客户形象设计”吸引年轻消费群体，让客户设计个性用户形象，增加客户线上参与感，该形象还可用于虚拟卡或实体卡卡面，或以该形象与云宠物互动。

      3.加强线上线下一体化配合。线上业务的开展能突破网点物理空间的局限，同时线上业务的推广离不开线下的配合。相较于京东、蚂蚁金服等互联网金融企业，传统银行业具有物理网点多的优势，能更直接地与消费者进行面对面交流互动。一方面，加强网点员工对线上业务的流程的培训，能有效推荐客户使用在线办理、交易等功能，通过网点沙龙、指导展示等方式引导客户了解并使用我行线上服务；另一方面，消保投诉处理能力也应跟上，任何新产品和新服务的出台免不了会遇到问题和摩擦，应以更加包容的态度看待新事物，客户遇到问题前来咨询时应积极解决客户需求，也是提升产品质量、增强客户粘性的好机会。

      4.重视金融科技的开放融合。实现从“窗口获客”向“移动服务获客”、“线上获客”转型。招商银行在场景化应用上取得显著成效，其核心在于开放融合，让客户变成用户，让用户被动营销变成用户自发营销，由此将产生广泛的链式效应。例如，可以尝试搭建客户需求订单平台，借鉴公私联动上门服务的思路，提供客户在线提交需求订单（可以拉人成团或者一人成团），员工在线响应需求，提供定制化服务。打破前中后台的沟通不畅的局限，整合现有资源，开展跨业、跨境、跨市场的交易银行业务，开发对公业务的线上营销模型，参与到供应链上下游，嵌入到企业贸易、生产全流程。